Leren en bekende routines

In de overheidsinstelling waar ikzelf werk is het gemeengoed de medewerkers (mede) te beoordelen op de al dan niet gevolgde voorgeschreven routines. In diezelfde organisatie is een beweging ontstaan om de ‘lerende organisatie’ tot leven te wekken.

Een aardige paradox, want kijkend naar de literatuur: Volberda: “…routines vertonen de neiging om de intensieve interacties en het creatieve leren die nodig zijn om innovatie voort te brengen buiten te sluiten.” Ofwel, in de terminologie van Hans Vermaak: vertrouwen op het bestaande handelingsrepertoire levert bij taaie vraagstukken een fixatie op. En juist dat vertrouwen op dat handelingsrepertoire is groot.

Hoe dan doorbreken?
Het afbreken van ingesleten vaardigheden en vaste routines vergroot het potentieel voor diversiteit, flexibiliteit en aanpassingsvermogen van een organisatie aanzienlijk. Dat vraagt om durf, handelen op zijn schumpeteriaans: “…handelen ondanks de onmogelijkheid om formeel en zorgvuldig de risico‟s die zijn verbonden met de kans (= buiten gebaande paden) te beoordelen.”

En zo is de verbinding tussen de lerende organisatie en leiderschap neergezet. In ‘mijn’ organisatie is het minimaliseren van het risico groot. Maar, waar ligt de bron van dergelijk risicomijdend gedrag?

-Is het mijn wel heel theoretische benadering om te stellen dat het begint bij diezelfde overheid?
(als het ministerie stuurt op kwantitatieve performance indicatoren, dan vraag je om sturing vanuit beheersingsdenken en dus risicomijdend gedrag)

-Is het een cultuurding?
(old boys network en dus elkaar uit de wind houden)

Nog essentiëler zijn de vragen:

-Moet in een overheidsinstelling ‘leren’ wel centraal gesteld worden?
-Is de ‘flexibele onderneming’ wel iets voor de overheid?
-Vertroebeld mijn persoonlijke beeld op het beheersingsdenken het werkelijke beeld op de organisatie of mag ik deze theoretische notie vertalen naar een generalistisch appel op organisaties?

Als belastingbetaler weet ik het wel. De overheid moet haar prestaties helder verantwoorden (=kwantitatieve inidicatoren), maar moet ook zo goedkoop en effectief mogelijk werken (= af van beheersingsdenken). En zo zitten we weer op een aardige paradox.

Of niet?

Organisatieontwikkeling; verwondering over de Angelsaksische overheersing

Bij vele reorganisaties is de invloed van de staande managementlagen enorm groot.

Natuurlijk, dat moet ook. Zij zijn immers doorgaans de vaandeldragers. Ze moeten de nut en noodzaak uitdragen.

Maar diezelfde vaandeldragers laten de kansen om een fundamentele verandering door te voeren liggen.

Waarom? De angst om de eigen verkregen (machts-)positie te verliezen.

En zo worden bij die reorganisaties randvoorwaarden gedefinieerd die je versteld laten staan.

Ik herinner me nog een reorganisatie van de bedrijfsvoering, waarin als eerste (!) randvoorwaarde werd vastgelegd dat de bestaande bedrijfsvoerings-dienstgrenzen ongemoeid blijven. Tsja, zonder enige voorkennis kan je al vermoeden dat met zo’n randvoorwaarde kansen blijven liggen. Het resultaat is voor zover mijn blikveld reikt niet anders dan dat het inderdaad ‘anders’ is georganiseerd. Sprake van een verbetering, de kans om meer ‘Lean’ te organiseren, is blijven liggen. Zonde toch?

Natuurlijk besef ik dat er nooit sprake is van een ‘green-field’-benadering bij dergelijke reorganisaties. Maar toch is er voldoende houvast voor een meer fundamentele benadering.

En dat is door meer vanuit de werkvloer de reorganisatie te beginnen. En met werkvloer bedoel ik vanuit het primaire proces reorganiseren, waarbij nadrukkelijk de werknemer die ‘met z’n poten in de klei staat’ wordt gehoord. En natuurlijk vraagt dat een heldere visie op je kerntaak als organisatie; je bestaansrecht. (de bakker die zijn organisatie picco-bello in orde heeft maar geen brood meer verkoopt verliest zijn bestaansrecht)

Dus, wat is je bestaansrecht? of in hippere termen; wat is de gewenste ‘outcome’ en wat vraagt dat voor de te leveren ‘output’. Die output wordt geleverd door je primaire proces; de werkvloer. Wat is de (te verwachten) hoeveelheid output die geleverd moet worden? dat zegt iets over de schaalgrootte van je werkvloer. (moet de bakker 10 broden per dag bakken en verkopen of zijn het er 1000? in vele reorganisatie zijn ervaringscijfers genoeg om hier iets ‘nozels’ over te roepen.)

Heb je dat helder, bepaal dan per processtap wat ervoor nodig is. Vele vragen moeten hiervoor worden beantwoord en blijven onder continue monitoring. Dit vraagt om de ondersteunende processen en sturing. (wat is je vaste klantenbestand, hoeveel meel, hoeveel manschappen met welke expertise, hoeveel m2, zelfstandig opereren of sturing noodzaak, etc).

Klinkt eenvoudig. Is het ook. Desalnietemin zijn er boeken vol over geschreven en hoe meer kennis je over de organisatieontwikkelmaterie krijgt, des te meer je beseft dat er nog veel meer complexe vraagstukken aan vast zitten. Denk alleen al aan het feit dat het organisatiebelang (waar bijv. het wegsnijden van een gehele managementlaag binnen de mogelijkheden ligt) op gespannen voet staat met het individueel belang (je zit zelf in die managementlaag). Hoe ga je als organisatie om met de te verwachten weerstand, bestaande (in-)formele macht, etc. Toch nog een uiterst complexe klus.

Maar kijk puur even na de organisatie-ontwikkelkant. Ik ben ooit afgestudeerd op de theorie van de Sociotechniek (1997). Geen geitenwollensok-idee, maar een theorie die een blik geeft op organiseren wat mij nog steeds inspireert (ondanks dat de sociotechniek zich al verder ontwikkeld heeft en nieuwe technieken geïntroduceerd zijn). Sociotechniek? In zijn eenvoud gaat het om lean organiseren. Hoe dan? kijk eens naar bijgevoegd schema:

Het is een benadering. Een van ongetwijfeld vele. Maar zeker een die een platte cq. ‘lean’ organisatie mogelijk maakt; Zelfsturing laag in de organisatie,aandacht voor noodzakelijke speelruimte en kwaliteit van arbeid.

Maar goed, ik zie in mijn directe werkomgeving een reorganisatie die sterk top-down wordt ingezet. Hoogste posities worden eerst ingevuld, daarna de rest. Nogal een verschil met die sociotechniek. En wat ik hier zie is de overhand van het Angelsaksische managementmodel wat in overheidsland de nadruk krijgt en zo mooi wordt uitgelegd in het hoofdartikel van het managementboekmagazine (dec. 2011; www.managementboek.nl).

Enkele citaten uit ´Militairen als Napoleon, Montgomery of Rommel zijn gewoon goede managers en leiders’; een interview met Jaap Jan Brouwer door Hans van der Klis)

“De Angelsaksische geïnspireerde manager is niet geïnteresseerd in het primaire proces en de medewerkers,… vertrouwd op zijn spreadsheet”

“…de Angelsaksische managers zijn nog steeds geïnspireerd door het idee dat zij alles kunnen en moeten beheersen. Dat is een concept dat niet in onze Rijnlandse maatschappij past, vindt Brouwer. ‘Je ziet bijvoorbeeld dat de bereidheid risico’s te nemen verdwijnt. Dat is het ultieme consequentialisme. Er gaat wat fout, dus zal er ook wel een schuldige zijn. Terwijl vaak door de complexiteit van onze maatschappij die ene schuldige, die ene verantwoordelijke, niet te vinden is.”

“Het management van deze instellingen (red. zorg en het onderwijs onder de invloed van het Angelsaksische denken) vlucht vaak naar voren in schaalvergroting, om op die manier kostenbesparing te realiseren. Maar het gevolg is dat de organisaties binnen korte tijd zo groot worden, dat ze niet meer aan te sturen zijn.”

“De verhalen gaan allemaal over een beheersmatige manier van aansturen, over de focus op financiën, management en hiërarchie. Dat is niet de weg naar de toekomst.”

En met deze laatste citaat maak ik mijn punt van verwondering in deze blog: Waarom kiezen vele grote organisaties voor een reorganisatie cq. ontwikkelaanpak waarover zoveel waarschuwende vingers worden opgestoken in vele inspirerende managementboeken?

Er is een andere dan een beheersmatige weg naar de toekomst!

De vlucht naar voren

Herken je de primaire reactie ‘bedekken’ bij foutieve beslissingen? Doorborduren met allerlei corrigerende pogingen op de 1e fout, teneinde een (politieke) blamage te voorkomen? Met het resultaat dat de kosten maar blijven stijgen en gezichtsverlies wordt voorkomen door een marginaal resultaat als projectsucces te betitelen?

Het is toch niet een echt onbekend fenomeen, en toch…. Voorbeelden te over.

Voorbeelden die ons leren dat ‘de vlucht naar voren’ meer kosten en negatieve energie opleveren dan direct je verlies te nemen, en toch…. Het is een niet uit te roeien fenomeen.

Wat zit daar toch achter?

- Werkingsmechanismen
Als al eerder in mijn blogs een verwijzing naar Vermaak (zie o.a. mijn blog van ‘de sjablonenmafia‘). Complexe onderwerpen vragen soms doortastendheid in besluitvorming. De wil om te besluiten met zo klein mogelijk eraan verbonden risico is groot. Dus complexiteit reduceren en dus het onderwerp ‘splitsen’ naar behapbare brokken. Logische reactie, maar twee aandachtspunten hierbij:
1) een holistische blik blijft noodzaak. Splitsen maakt dat totaalbeeld minder scherp. En besluiten op deelonderwerpen kunnen op dat totaalbeeld niet het juiste zijn;
2) splitsen geeft een hoger coordinatievraagstuk……

- Cultuur
Ik heb al eerder de open-foutcultuur aangestipt als noodzakelijkheid om het potentieel in je organisatie / innovatie te laten gedeien. Vaak wordt daarbij aangestipt dat de leiders van de organisatie een dergelijke cultuur moeten aanwakkeren.
Natuurlijk, werknemers doen niet wat leiders zeggen, ze doen wat leiders doen. En dus fouten maken door de top zou moeten mogen, en toch…. De open-foutcultuur lijkt niet te gelden voor de top van de organisatie!!?

Hoe dan ook, ‘de vlucht naar voren’ is een hardnekkig fenomeen.
Heb je voorbeelden uit je eigen organisatie? Laat ze hier achter, een mooie verzameling opbouwen alhier lijkt me prachtig.
Heb je een goeie aanpak om je leiders subtiel te wijzen op dit fenomeen?
Heb je slimme oplossingen om die ‘vlucht’ te voorkomen?

Ik hou me van harte aanbevolen…

Behoeftestelling en #HNW

HNW vraagt om een sterk bewustzijn van medewerkers waar hun meerwaarde ligt (zie ook mijn blog ‘Het Nieuwe Werken is Leiderschap’). Dat lijkt een open deur. De praktijk wijst vaak anders uit.

Behoeftestelling
De open vraag: “Wat heb je nu nodig om je werk goed of beter te doen?”, wordt nogal eens kortzichtig beantwoord. Dat antwoord varieert van een vraag om een mooie gadget als een blackberry tot een vraag om alle beschikbare informatie.

Voorbeeld
Stel je de situatie voor dat we alleen een pc beschikbaar hebben met alleen het besturingssysteem erop geinstalleerd. En we hebben een collega die veel rapporten schrijft.
Hij beantwoord de hierboven geschetste vraag met: ” Doe mij maar een tekstverwerker.”
Gevolg: ‘Notepad’ wordt op zijn pc geinstalleerd.
Een succes, want beter een dan geen.

Maar is dit nu echt datgene wat aan zijn functionele behoefte beantwoord?
Lijkt mij van niet.

Mogelijk was de behoefte m.n. gelegen in een applicatie waarin een compleet office-pakket is geintegreerd, waarbij sjabloonrapportages worden gepresenteerd die een procesflow (opmaken, controle, definitief rapport) doorlopen om vervolgens digitaal aangeboden te kunnen worden aan de afnemer(s). Nogal een verschil met het aangebodene (notepad).

Vaststelling
Mijn persoonlijke vaststelling is dat een opvallend percentage medewerkers niet in staat is om kritisch te kijken naar het eigen functioneren in de keten waarin zij een rol spelen, om van daaruit vast te stellen welke voorzieningen, welke sturing nodig is en welke prioriteiten zij moeten stellen.

Naar HNW
Is introduceren van HNW niet een veel te grote stap in een organisatie waarin een zekere mate van onkunde aanwezig is om vanuit organisatie-/business unit-/teamniveau de eigen behoeften vast te stellen?

Ofwel; vraagt introductie van #HNW eerst om groei naar juiste volwassenheidsfase van organisatie & medewerker?

‘Wij’ vs. ‘Zij’

Stel je voor; je eigen organisatie staat buiten elke discussie, staat garant voor een maatschappelijke bijdrage en je mag zelf bijdragen aan de doorontwikkeling van diezelfde organisatie.

Ondanks bestaande bezuinigingstaakstelling lijkt dat een prachtomgeving om in te werken.

Lijkt?

Jawel, lijkt! Diezelfde bezuinigingstaakstelling en doorontwikkeling versterken een krampachtige houding die onder de oppervlakte al aanwezig was….

Interne strijd

Herken je de ‘Wij’ en ‘Zij’ -cultuur in je organisatie? Ik wel en ik vermoed dat ik niet alleen sta.

Ondanks mijn eigen overtuiging het goede te doen (ten gunste van het gehele concern) en de openlijke en formele steun van de CIO en COO vergt het continue overtuigen van de interne organisatie onevenredig veel energie.

Meerdere belangen spelen. Helaas ook belangen die strijdig met elkaar zijn.

Zijn dat dan wel de juiste belangen?

Volgens mij zijn die veelal terug te voeren naar een strijd om de beperkt beschikbare middelen, behoud van de eigen verworven positie of door de niet te bevredigen drang ‘erover willen gaan’. Drie voorbeelden van een startpunt van de enerievretende discussie met toch ook (ogenschijnlijke en soms legitieme) plausibele argumenten.

Visie en doelen

Hoge ambities, grote doelen. Het kan de angst voeden rond haalbaarheid.

Vasthouden aan diezelfde doelen en ambities… Het kan en moet.
Die verbinden aan haalbare mijlpalen moet ook. En dat vraagt focus, bijv. op specifieke doelgroepen, markten of thema’s.

Verbinden

‘Wij vs. Zij’ moet zoveel mogelijk bestreden worden. Het is ‘Wij’! Dus geen interne concurrentiestrijd over schaarse middelen, maar focus op gezamenlijk beeld van de organisatie. Gedeelde visie dus.

Die visie moet verbinden. En toewijzing schaarse middelen volgt dan door toetsing activiteit aan die visie.

Nieuw?

Grote en oude (concern-)organisaties hebben in meer of mindere mate te maken met bovenstaand fenomeen. Mintzberg liet wat stellingen los over die grote en oude (concern-) organisaties:

-Hoe ouder de organisatie, hoe geformaliseerder het gedrag binnen de organisatie
-De ouderdom van de bedrijfstak waartoe de organisatie behoort is van invloed op de structuur.
-Hoe groter de organisatie, hoe geformaliseerder het gedrag.
-Hoe groter de organisatie, hoe groter de gemiddelde omvang van de afdeling.
-Hoe groter de organisatie, hoe uitgebreider haar structuur; ofwel hoe gespecialiseerder haar taken, hoe ingewikkelder de administratieve afdelingen en hoe gedifferentieerder de afdelingen.

Tussen je oogharen zie je hier de verbinding tussen groei en ‘Wij vs Zij’.

De stellingen illustreren in mijn ogen onderwerpen die passen in de organisatieontwikkeling. ‘Wij vs Zij’ past volgens mij in hetzelfde rijtje.

Berusten?

Wat mij het meest verbaast, ja ergert, is de berusting die ik ervaar. Aanwezige energie in de organisatie moet worden gekoesterd, het moet niet weglekken. Dat weglekken gebeurt, maar is soms niet goed te duiden naar kosten of gemist potentiele meeropbrengst. Lijkt dus geen ‘pijn’ te doen. Maar berusten? Nee toch?

Oplossingen?

Het gaat hier om een complex probleem, wat je als ‘taai’ (zie blog ‘Creativiteit en Leiderschap‘) zou mogen omschrijven. En dus is hier geen mooi model op los te laten. Wel een schot voor de boeg met eerste speldeprikjes om het tij te keren.

Concernsturing: hanteer een strategische i.p.v. Een financiele besturingsstijl (Douma, 2006). De laatste stijl stimuleert competitie tussen de business units. BU-belang gaat hier al snel boven concernbelang. De strategische stijl zoekt juist de samenhang.

Managementcontracten: business units cq.haar managers niet afrekenen op puur beheersmatig acteren, wel afrekenen op bijdrage behalen concernbrede organisatiedoelstellingen.

Zendelingenwerk: Vaststellen van de visie is geen eenzijdige actie en niet eenmalig. Het vraagt continue afstemming, dialoog en toetsing of de organisatieleden (m.n. leidinggevenden) hierin (blijven) geloven. Zendelingenwerk dus i.p.v. directiekamerwerk.

Open-fout cultuur: initieven om werk efficienter en/of effectiever te doen stimuleren. Ruimte geven. Voorbeeld geven. O.a. door ook niet succesvolle initiatieven te tonen zonder represailles hieraan te verbinden. Afrekenen met de afrekencultuur! Een cultuuromslag, niet eentje zoals Fokke en Sukke.  Gewoon beginnen met tonen van succesvolle en minder succesvolle initiatieven. En deze waarderen.

Ter afsluiting

Dat ‘wij-zij’-gevoel wegnemen. Heb je ervaringen en oplossingen of oplossingsrichtingen?
Help me om los te komen van mijn eigen denkkader en ontvang daarvoor…..

….niets meer dan mijn dank.

De Sjablonenmafia

Herken je jezelf of je eigen organisatie in de drang om bij een onderkend probleem direct door te pakken en liefst z.s.m. hiervoor een project op te starten? En dan bij voorkeur in de voor jouw organisatie bekende vorm (BISL, ITIL, of God weet wat welke vorm)? En vraagt deze vorm om de voorgeschreven aanpak, lees het volgen van de juiste stappen met bijbehorende projectplannen, business cases, etc?

Voor je het weet zit je diep in de vulling van voorgeschreven sjablonen. Even niet het juiste sjabloon te pakken en je wordt hiervoor op de vingers getikt? Dan is de sjablonenmafia ook in jouw organisatie actief.

Weblog

Hierboven mijn eigen ervaring. Mede door de weblog van @AlfarisLawalata, waarin ik in een reactie in ga op mechanismen die remmend werken in een organisatie hier een uiteenzetting van het werk van Hans Vermaak:

Soorten problemen

Vermaak geeft aan dat je je niet (per se) direct moet richten op methodieken, maar juist op de soort problemen. Hierdoor kan je je losmaken van de evt. juistheid van een gekozen methodiek en ingaan op de aard van het probleem.

Een probleem wordt pas een probleem als iemand dat ervan maakt.. De ernst ervan kan verschillen. Het gaat veelal om overzichtelijke vraagstukken waar gemakkelijk een kop en een staart aan te knopen valt (start en einde van een project of programma). Maar, er zijn problemen waarbij het standaardrepertoire plots niet meer voldoet en zo verwordt een probleem iets tot wat Hans Vermaak (2009) taaie problemen noemt. Daarmee kunnen drie soorten problemen onderscheiden worden:

1 eenvoudige problemen; op te lossen middels een projectaanpak;
2 lastige problemen; een programma-aanpak is aan de orde;
3 taaie problemen.

Maar bedenk: problemen zijn nooit taai. Ze kunnen als zodanig worden ervaren. Het zegt wel iets over de feitelijkheid van het probleem, want…:”hoe complexer een vraagstuk is, hoe slechter het vertrouwde handelingsrepertoire er een antwoord op is en hoe sneller een taaiheidservaring kan ontstaan.”

Vermaak heeft die complexiteit uitgewerkt en vertaald naar een viertal complexiteitsclusters die elkaar ook nog eens kunnen versterken. Het gaat om (1) inhoudelijke, (2) psychologische, (3) sociale en (4) contextuele complexiteit en komt vervolgens op deze thema’s op remmende en vernieuwende werkingsmechanismen die kunnen bestaan in een organisatie.

Nog even dit

Voordat ik inga op de mechanismen nog even dit: Wanneer een probleem als taai wordt ervaren, dan is het helder, zo stelt Vermaak, dan weet je dat je een verandering anders dan gebruikelijk moet aanvliegen. Als het probleem minder complex, ‘tam’ is, dan weet je dat je het niet moeilijker moet maken dan het is. Maar áls het dan ‘taai’ blijkt te zijn, dan is de complexiteit niet zozeer er de oorzaak van dat het lastig is, maar de onbekendheid met wat werkbaar is. Er moet gezocht worden naar speelse mechanismen die daadwerkelijk vernieuwing zullen realiseren! Anders gezegd, door je over te geven aan de hang naar wat vertrouwd is, is daadwerkelijke vernieuwing ver weg. Juist door de moed te hebben niet meer ‘meer van hetzelfde’ te doen wordt ruimte voor vernieuwing gevonden. Ten minste, als dat gedrag van buiten gebaande paden treden gericht is op de taaie problemen. Het daadwerkelijk anders willen adresseren van een probleem (wat als taai ervaren wordt) is het antwoord op het willen werken aan die taaie problemen. Bovendien heeft dit anders handelen niet alleen effect op het taaie probleem, het heeft ook effect op de (interne) organisatie zelf. De organisatie zelf ontwikkeld zich door zowel de dominante praktijken als ook het vernieuwende repertoire aan te wenden waar dat uitkomt. (zie hier de relatie met mijn vorige blog over creativiteit)

Vernieuwing en remming

Vermaak heeft een aantal veranderaspecten gedefinieerd, waarbij een aantal werkingsmechanismen centraal staan die vernieuwing stimuleren: interactiemechanismen, cognitiemechanismen, procesontwerp en procesankering. Op elk van deze mechanismen gaat Vermaak in. Ik ga voor hier vooral in op de realisatie van vernieuwing door ‘de juiste mensen’ (zie blog). Veelal wordt gedacht aan de positionering van de juiste mensen in een pilot-omgeving. Vermaak schetst hier het gevaar van de rem doordat hier sprake is van een ‘geïsoleerde leerexercitie’. Leren vindt doorgaans los van de werkvloer plaats en richt zich puur op AANleren. Maar rond taaie vraagstukken is het net zo relevant dingen AF te leren en leren beperkt zich tot eenrichtingsverkeer. De ervaring van betrokkenen op de werkvloer is dan ook dat het leren alleen de werknemers van het werk af houdt terwijl het al zo druk is. Echter, bij taaie vraagstukken gaat het om leren, ontwikkelen en innoveren, met verstrengeling van deze elementen in de dagelijkse praktijk (op de werkvloer) als uitgangspunt

Het kan ook anders, vernieuwend; een vorm van transactioneel organiseren, waarbij je juist die mensen bij elkaar brengt die elkaar nodig hebben om een klus te klaren. Daarbij gaat het om het kiezen van die mensen die met elkaar een gehele klus kunnen klaren. De groep is dan een tijdelijk bouwsteen voor het organiseren van werk. De groep is een uitgebalanceerde club mensen, incl. denkers en doeners, waardoor gezamenlijk handelen, gezamenlijke reflectie, en dergelijke wordt gevormd. Door met meerdere van deze werksystemen te gaan werken, ze opheffen als deze de klus geklaard hebben of als de klus niet meer van betekenis wordt ervaren, kan een organisatie verschuiven. Verschuiven richting een netwerk van systemen die min of meer gekoppeld zijn. Die koppeling kan worden vormgegeven door mensen die, bewust of niet, rollen in verschillende systemen tegelijk vervullen. Hoe veelvuldiger en diverser die systemen zijn en hoe meer ze dwars door allerlei organisatiegrenzen lopen, hoe meer dat de vernieuwing ondersteunt.

Wat je merkt bij het lezen van het boek van Vermaak is vooral dat het erg herkenbaar is en je toch achter gelaten wordt met de grote vraag: “Hoe dan?” Vermaak geeft geen model of oplossing voor taaie vraagstukken. Immers, taaie vraagstukken leer je immers pas kennen door eraan te werken. Een helder eindpunt kan vooraf niet gemaakt worden. En elk taai vraagstuk heeft zijn eigen dynamiek met eigen dilemma’s. Maar door te waken voor de remmende mechanismen, je bewust te zijn dat vraagstukken soms ‘taai’ zijn, biedt dat ruimte om hiermee vrij te experimenteren, creativiteit toe te passen en met deze vraagstukken om te leren gaan.

Nog een voorbeeld van remmende werkingsmechanismen, klik hier.

Creativiteit & Leiderschap

Wel eens geprobeerd de besluitvormers een panklaar voorstel te geven, zodat besluitvorming in het geheel geen verrassingen meer geeft? En? Succes gegarandeerd? Nee he? Naast ratio is emotie en creativiteit niet altijd in die voorbereiding te vangen. In deze blog richt ik me op creativiteit…

Neem je het besluitvormingsproces onder de loep, dan kan je dat best aardig uiteen rafelen. Maar, als je dat doet, dan focus je op de ratio en zo’n zuivere rationele, systematische, benadering? Die is verre van volledig.

Creativiteit is nl. het missende stukje;

Een rationele, systematische benadering van het besluitvormingsproces voldoet alleen als deze wordt gecompleteerd door creativiteit. Ofwel, het is voor de leidinggevende noodzaak om creativiteit aan te wenden in het besluitvormingsproces. Het maakt z’n beeld completer en dus zijn besluiten beter.

Breder belang

Maar creativiteit is in veel breder belang van meerwaarde voor de organisatie. Het maakt ‘dubbel loop’ en ‘deutero’ leren mogelijk.

Die leidinggevende heeft dus een belangrijke rol in het ‘leren’ in de organisatie. Creativiteit moet niet worden dood geslagen. Maar wat is dan die creativiteit?

Een definitie

Creativiteit, het heeft vele definities meegekregen en wat daarbij overeen komt is het tot stand brengen van iets nieuws of iets oorspronkelijks, wat verbeeldingsvermogen vraagt. Niet onbelangrijk, het gaat ook over het vermogen om het product van creativiteit over te dragen aan anderen.

Creativiteit wordt verhinderd door o.a. uit te gaan van de verkeerde vooronderstellingen, te snel oplossingen willen (waardoor men zich afsluit voor alternatieven of suggesties van anderen), bang zijn voor het maken van fouten, teveel vertrouwen op ratio en simpelweg geloven dat je niet creatief bent. Kortom, er zijn nogal wat mechanismen in de organisatie aan te wijzen.

Werkingsmechanismen

Niet alleen in de persoon, ook in je organisatie kunnen mechanismen remmend werken. Remmend, ook op de (potentieel) aanwezige creativiteit!

De leidinggevende heeft een belangrijke rol in het wegnemen van de bedoelde remmingen. Denk bijvoorbeeld aan het wegnemen van de angst om fouten te maken. Juist een open fout-cultuur, waarbij het maken van fouten dus niet gevolgd wordt door repressie maar door de wil ervan te leren, is van positieve invloed op winst, competitive advantage en return on assets, zo is het resultaat van onderzoek door van Dijck (uit: intermediair 19 nov. 2009). Maar wat voor leiderschapstijl past daarbij?

Alleen al vanuit het oogpunt van het nemen van tijd in het besluitvormingsproces kan gesteld worden dat een participatieve leiderschapstijl hierin het beste faciliteert. Immers, in deze stijl wordt ruimte gemaakt voor alternatieven en suggesties van anderen.

Sanders en Nuijen

Naar analogie van het model van Sanders en Nuijen heb ik een korte schematische uiteenzetting gemaakt van de ruimte die creativiteit krijgt bij de type leiderschapsstijlen:
Ook hier spelen vele factoren een rol, zoals vertrouwen, opleidingsniveau van de medewerkers, de druk van de omgeving op de organisatie, etc. De grote lijn is wel dat creativiteit hand in hand gaat met vertrouwen, open fout-cultuur en het element tijd. En dat zijn elementen waar een leidinggevende bewust in kan voorzien al naar gelang de stijl die hij wenst te hanteren.

Schakelen

Ik wil hier nogmaals benadrukken dat het bewust kunnen schakelen tussen diverse stijlen een belangrijke kracht van de leidinggevende kan zijn. Dat vraagt schakelen in het denken van diezelfde leidinggevende. Dit schema helpt bij het bewust worden van de schakeling van stijl en de ruimte voor die creativiteit.

Kortom

Er wordt veel gevraagd van onze leiders. Schakelen en dat op het juiste moment en vanuit de juiste bedoelingen (niet om de eigen positie te versterken, maar om de organisatie zoveel mogelijk te dienen). Petje af voor die mensen die dit beheersen.

Wat me enorm raakt bij bovenstaand verhaal is de vergelijking met mijn eigen (overheids-)organisatie. Ruimte voor creativiteit is o zo belangrijk om het werk beter, sneller en efficiënter te maken. Lijkt me als belastingbetaler prettig te weten dat hier veel energie op zit. Maar ja, als je wordt gestuurd op het proces (loop je het gewenste loopje wel?) i.p.v. sturing op resultaat, dan besef je dat er sprake is van de ‘controleur’. Te weinig aandacht dus voor creativiteit. Of beter gezegd het kritisch vermogen om dubbel loop en deutero te leren. En dat is een droevige constatering.

Desalniettemin, het is te verklaren en stap voor stap ruimte creëren is wel degelijk mogelijk. Hierover de volgende keer meer.

Voorbeelden van remmende werkingsmechanismen (Hans Vermaak):  Splitsen en vergaderen: Door de complexiteit van het onderwerp wat je wil aanpakken wordt om betrokkenheid gevraagd van allerlei mensen. De reflex: bijeenroepen in vergaderingen. Gevolg: vergadercircuit groeit gestaag, maar coördinatiedruk neemt toe. Tegenreactie: structuur- en mandaatdiscussies, ergo splitsingsgedrag (men gaat vraagstukken toekennen aan individuen, rest ‘gaat er niet meer over’). Gevolg; coördinatiedruk neemt meer en meer toe. Reactie; toename overlegcircuits. De fixatie veroorzaakt door splitsen en vergaderen zorgt voor een roep om (verticale) sturing. Het management moet ervoor zorgen dat samenwerking wordt verbeterd. Er is dan sprake van ‘omhoog delegeren’. Gevolg; coördinatie wordt trager en generieker, en betrokkenen gaan duikgedrag vertonen. Eigen werk wordt onzichtbaar gemaakt, managementinstructies worden ontweken. Men gaat onderlangs van alles ritselen om, naar eigen inzicht, toch dingen voor elkaar te krijgen. Gevolg; nog minder onderlinge afstemming wat zorgt voor de roep om betere sturing vanuit het management. Die sturing, het coördinatievraagstuk, lukt dan niet en men gaat zich afvragen waar dat aan ligt, hetgeen wordt doorvertaald naar de schuldvraag. Maar door de vele factoren en actoren is die schuldige niet goed aanwijsbaar. Bovendien, als de schuldigen hun gedrag veranderen, dan worden de taaie vraagstukken niet plots beter hanteerbaar. Men moet toch verder met elkaar en oplopende spanningen roepen vervolgens een bedekkende tegenreactie op. Verschillen worden gesust, goede intenties benadrukt, zonder onderliggende spanningen te hanteren of tegenstellingen uit te werken terwijl dat wel nodig is om een vinger achter de vraagstukken te krijgen. De verwijten zullen daardoor vroeger of later toch weer opborrelen. Meer werkingsmechanismen, zowel remmend als vernieuwend, check het boek van Hans Vermaak.

Global brain + #HNW = toekomstvisie?

Aanleiding

Aan de lezer leg ik graag een beeld voor rond ‘Global Brain’ en ‘#HNW’, geïnspireerd door

(1) @Hameeteman, die in een blog zijn nieuwe boek aankondigd over het ‘Corporate Brain’,

(2) mijn deelname aan een discussie op CEO-niveau over het innovatiepotentieel in mijn (overheids-)organisatie en…,

(3) mijn eigen dissertatie (#bsnmba) waarin ik ‘The Global Brain’ van schrijver Nambisan e.a. aanhaal.

Onderwerpen dus die (voor mij) actueel zijn.

Waarom ‘Global Brain’

Voor meer en meer bedrijven geldt dat voor het doorontwikkelen van de eigen organisatie het hebben van een externe focus noodzaak is geworden. Die externe focus kan zich vertalen in netcentrisch opereren/innoveren. In 2008 verscheen het boek ‘the Global brain’ van Nambisan e.a. Kern van het boek  is dat alle knappe koppen van de wereld veel meer innovatiepotentieel hebben dan wat jij als grote organisatie in je eigen R&D-afdeling kan organiseren. Dus externe focus ofwel een Global Brain.

Nambisan e.a. geven aan dat de externe focus zich via netcentrisch innoveren  manifesteert. Een definitie (p20):

“The emphasis is on the network as the focal point and the associated opportunity to extend, optimize, and/or enhance the value of a stand-alone entity or activity by making it more intelligent, adaptive and personalized.”

Verbinding met #HNW

Het nieuwe werken is geen interventie (alleen) op krimp in m2 of het introduceren van thuiswerken. Het is veelomvattender, vraagt een veel holistischere benadering dan menig organisatie nu bedenkt (zie ook mijn blog ‘Het Nieuwe Werken is Leiderschap’). EN….,

…het vraagt enorm veel van leiderschap & cultuur.

En die gemene deler waar ik het net over had vind je terug, juist in die cultuur en leiderschap. Het benodigde leiderschap wordt gekenmerkt door het afscheid nemen van beheersingsdenken en het centraal stellen van vertrouwen.

Dit alles samenvoegend, van #HNWnaar Global Brain is maar een kleine stap. Natuurlijk vergt dat een enorme ommezwaai voor organisaties en haar medewerkers. Maar stap voor stap wordt deze richting in mijn beleving steeds meer werkelijkheid.

Stappen in de toekomst?

Vanuit diverse invalshoeken wordt een enorm appel gedaan op leiderschap en #HNW. Gecombineerd met de steeds meer voor organisaties vereiste externe focus lijken deze ontwikkelingen elkaar te versterken en daardoor impact te hebben op organisaties en samenleving.

Want, trek de gedachte even door en een toekomstbeeld vouwt zich uit waarin:

- #HNW alom tegenwoordig is en een nieuwe fase is ingegaan, nl. de fase waarin niet per se naar eigen medewerkers wordt gekeken, maar naar beschikbare expertise wereldwijd.
- De nieuwe medewerker tijd en plaatsonafhankelijk EN werkgeveronafhankelijk zijn werk kan doen.

Die laatste kennen we al, de ZZP-er. Maar trek dit door naar alle (kennis-)werkers en naar kortcyclische klussen voor organisaties die puur uit deze klussen synergetisch voordeel weet te halen, en het beeld verschuift. Is een verschuiving naar een wereld waarin kennisorganisaties geen personeel meer heeft, maar gebruik maakt van wereldwijd aanwezige expertise.

Misschien trek ik het beeld te ver door. Wellicht is de verbinding #HNW met ‘Corporate Brain’ realistischer.

Maar als ‘Corporate Brain’ gericht is op het optimaal gebruik maken van het innovatief potentieel binnen de organisatie, dan is de stap naar ‘Global Brain’ de logische volgende.

Stelling

Mijn stelling derhalve die ik graag ter toetsing neerleg:

#HNW is meer vanuit een interne focus gestart. Met de combinatie met het Global-Brain gedachtegoed  is de stap naar externe focus een logische… Is de stap van #HNW over de grenzen van de eigen organisatie een te verwachten vervolg? Wat voor impact heeft dat op werknemers (o.a. m.b.t. werkzekerheid en ontlenen van identiteit)? Worden compleet nieuwe business modellen noodzaak? Krijgen we een sterk veranderende samenleving (nog meer individualisering en bijbehorende tegenbeweging)? Wordt het er leuker op?

MBA en Leiderschap

Beloofd is beloofd, de MBA als topic voor mijn blog. (zie blog “Wat is de kern van leiderschap“). Lang over kunnen nadenken, wat wil ik erover kwijt? Los van het eigenbelang, wat maakt dat ik als #BSNgrad10 de meerwaarde van een MBA-opleiding maximaal wil uitdragen, is er ook wel een nuance.

Want, wat blijkt:

1) Mijn twittertimeline in tijde van de TV-serie “Leiders Gezocht” gaf nogal wat ruis op de lijn over de waarde van de MBA, ingefluisterd door Mintzberg in ‘Managers not MBA’s’.

2) Een MBA in 1 dag (b)lijkt mogelijk gezien het succes van Ben Tiggelaar.

3) Opleidingsinstellingen slaan m.i. nog al eens door bij het vermarkten van hun MBA, door te stellen dat zij de leiders van morgen opleiden.

Theorieen en ervaring

De MBA-opleidingen geven je een stortvloed aan theorieën en casuïstiek. Tiggelaar weet ongetwijfeld hieruit de kern te halen. Eigen ervaring is dat er zonder meer ook sprake is van ‘oude wijn in nieuwe zakken’. Desalniettemin biedt de opleiding je het fundament, een sterke basis voor je verdere ontwikkeling. Het biedt je houvast om daadwerkelijk leiderschap te tonen. Daarmee ben je overigens nog geen leider.

Juiste verwachtingen

De combinatie van enthousiaste marketeers bij de opleidingen en de natuurlijke aantrekkingskracht van diezelfde opleidingen bij carrièrejagers (honger naar een extra titeltje i.p.v. honger naar persoonlijke ontwikkeling) is terechte aanleiding voor een tegengeluid. Mintzberg heeft nu eenmaal een punt als hij stelt dat leiderschap management is en dat management geen wetenschap cq  professie is, het is praktijk! Ervaring is belangrijk, evenals enige bescheidenheid (verwar arrogantie niet met leiderschap).

Waar brengt dat de MBA-opleidingen?

Naast het leggen van een stevig theoretisch fundament moet het meer brengen. En dat ‘meer’ is het starten en toetsen van ervaringen op het gebied van (1) realiseren van daadwerkelijke veranderingen in de organisatie, (2) mensen in beweging krijgen en (3) acteren in het politieke spel van de organisatie.

Met deze stellingname een waarneming (w) en ervaring (e):
- (w) MBA in 1 dag, dat gaat dus niet als het aankomt op deze laatste drie punten. (Al vermoed ik echter wel dat de doelgroep van Tiggelaar al een dergelijke positie en/of ervaringen heeft.)
-(e) Opleiders zijn er in verschillende soorten en maten. Waar ik nu vooral op wil doorgaan is het verschil tussen ‘distance learning’-opleiders en ‘action learning’-opleiders.

Voorop gesteld: Opleiders van beide bloedgroepen mogen niet pretenderen studenten om te bouwen naar leiders.
Maar, vanuit action learning kunnen wel de handvatten aangereikt worden om verder te ontwikkelen. Het is aan de studenten zelf om met de juiste mentaliteit uit te groeien tot Echt goede managers en wellicht tot leiders (wat op zichzelf soms een schier onmogelijke uitdaging lijkt, zoals ik eerder beschreef in mijn blog “Onmenselijke maakbaarheid van leiderschap“.)

 Kortom, een MBA-opleiding is zo gek nog niet. Het gaat erom wat je daarna ermee doet.

Naschrift (1):
BSN is zo’n action learning opleider. Jawel, daar heb ik mijn opleiding genoten.

 Naschrift (2):
Zojuist via twitter @tomv, @yuenyen een youtubefilmpje http://youtu.be/Ca_7AC7BUFc? gezien, waarin wordt aangegeven wat business schools ons niet leren; “Ondernemerschap”. Grappig dat het ondernemerschap vervolgens weer in een 5-stappenplan en dus in een model wordt gepropt. Juist de werkelijkheid in een model stoppen is juist een bezwaar tegen business schools. Mijn pleidooi, modellen zijn goed om ingewikkelde materie ‘snapbaar’ te maken. Maar dan volgt action learning. En dat action learning blijft je hele leven lang…

IMC’s philosophy: You need a commitment to learn by doing, thinking, experimenting, reading, writing and discussing. This can best be summed up by looking at three key areas: Action research Action planning Action implementation Action research is learning how to find out what you need to know. It will involve discussions with individuals and groups as well as more detached ways of obtaining data. The objective will be to gain knowledge which will influence change, not just acquiring knowledge for its own sake. Therefore, you will need to feed back what you find to those who give you data as well as to your client. Action planning is the way you set out the strategy and method to achieve your objective. You will need to be clear about what you do, when you do it and how you will work systematically in a disciplined fashion. Therefore, planning is the key element. Action implementation refers to the management of change. Marry people do good research and make sound plans but do not achieve meaningful change. Therefore, your skills in managing internal organisational politics and influencing people to gain improvements is critical. These elements combined are the integral aspects of the processes that collectively we call Action Learning.

Het Nieuwe Werken is Leiderschap

Het Nieuwe Werken (#HNW) is een fenomeen, wat zelfs is doorgedrongen tot mijn eigen (overheids-) organisatie. Voor mij een prima gelegenheid om mijn eigen mening hierover te vormen. Aan u, de lezer, het verzoek te corrigeren en/of aan te vullen. Want, wat is nu dat fenomeen #HNW?

Fenomeen

Mijn twittertimeline biedt een keur aan meningen, ideeën, en inzichten. Ook een zoekslag via Google laat me haast tollen op mijn benen. Veel beelden, ideeën en ervaringen. Bijzonder interessant, maar ik doe graag een poging om terug te gaan naar de eenvoud.

Een kleine greep uit mijn ervaringen:

#HNW is het argument voor krimp in de m2. #HNW vanuit facilitair oogpunt dus.

#HNW is het argument voor krimp in het aantal standaard werkplekken. #HNW vanuit ICT oogpunt.

#HNW is het argument voor…. Het lijkt wel dat het gehele bedrijfsleven eraan moet geloven.

Idyllisch

Wat dat betreft spreekt de weblog van Kim Castenmiller (http://hetnieuwewerkenblog.nl/het-nieuwe-werken-weg-met-het-idyllische-plaatje/) mij enorm aan. Zij schrijft: 

“Is Het Nieuwe Werken dan allesbehalve idyllisch? Dat ook weer niet. Het Nieuwe Werken gaat praktisch gezien wel over tijds- en plaatsonafhankelijk werken. In essentie gaat het over vrijheid, verantwoordelijkheid en vertrouwen. Dat is zeer welkom in een tijd waarin we doorgeslagen zijn in regels en procedures, wantrouwen en controleren. Een tijd waarin systemen leidend zijn geworden in plaats van ondersteunend. Het doel en middel met elkaar verward zijn. We zijn eraan toe onszelf te ontdoen van de restanten van het industriële tijdperk, het tijdperk waarin we naar fabrieken gingen en met onze handen werkten.Het is tijd voor ‘empowerment’, met respect voor vakmanschap en ruimte voor de professional. De medewerker was al verantwoordelijk geworden voor zijn eigen ontwikkeling en loopbaan. Geen ‘lifetime employment’ meer, maar zorgen dat je mobiel bent en blijft. Bij het vergroten van je eigen marktwaarde komt nu het zelf verantwoordelijk zijn voor je eigen productiviteit.Daarmee vraagt Het Nieuwe Werken om bewustwording. In het industriële tijdperk kenden we een machine die uitging, of een dicht kantoor. Van buitenaf, door de organisatie, werd bepaald wanneer en waar we werkten. En daar lag ook de begrenzing. Werken in de nieuwe tijd waarin je brein het grootste instrument is geworden en begrenzing vanuit jezelf zal moeten komen, vraagt dat je weet hoe je eigen brein werkt. Weten wat productiviteitsverhogend voor jou werkt en wat productiviteitsverlagend. En dus weten waar je energie van krijgt en wat je energie kost. Hoe je met je eigen energiebalans om moet gaan. Werken in de nieuwe tijd vraagt dat je je eigen structuur aanbrengt en nieuwe gewoonten creëert. Een hele weg dus dat Nieuwe Werken. Verre van idyllisch.”

 

Een oproep dus aan de medewerkers. Bewustwording! Weten wat productiviteitsverhogend is! Mooie woorden.

Hoe dan ook, het is mijn overtuiging dat #HNW geen maatwerk is, niet voor elke organisatie de gewenste meerwaarde brengt en een holistische visie op het werk en je organisatie vraagt.

Toelichting? Komt ‘ie…

Geen maatwerk, want zoals in bovenstaande quote van Castenmiller al wordt aangestipt, het is een oproep aan de medewerkers. Voor elk van die medewerkers is dat bewustwordingsproces en de manier waarop zij het productiefst kunnen werken anders.
(Wat dat betreft kan ik verwijzen naar mijn opmerking in mijn blog “Onmenselijke maakbaarheid van leiderschap” waarin ik refereer aan de ‘kwaliteit van arbeid’ in theorie en praktijk. )

Niet voor elke organisatie. Of eigenlijk, niet voor elk organisatieonderdeel. Hier wil ik verwijzen naar de opmerkingen van Hameteman (E-office). Uit zijn ervaringen blijkt dat Geeldruk en Blauwdrukdenken naast elkaar moeten bestaan in de organisatie. #HNW is niet zozeer voor die onderdelen van je organisatie die je juist heel ‘blauw’ moet organiseren.

Holistisch

Een holistische visie is vereist. Hier kan ik weer putten uit eigen ervaringen. #HNW is in meerdere onderdelen van mijn organisatie besproken en soms zelfs als argument gebruikt. Maar alleen gebruikt vanuit de eigen discipline en vaak nog met een bezuinigingsdoelstelling.

Hier sla je de plank mis. #HNW is echt een onderwerp waar je die holistische visie op moet los laten. Het gaat niet om het al dan niet kunnen thuiswerken, het al dan niet binnen kantoortijden werken en het al dan niet beschikbaar stellen van ICT-gadgets en terugdringen van het aantal m2 in kantoorpanden.

Natuurlijk, het zijn zaken die aan de orde komen, maar de kern is vooral de visie. Waarom #HNW introduceren? En wat brengt dat voor meerwaarde voor de organisatie? Het vraagt dus visie!

Eenvoud

En dan terug naar de eenvoud. Voordat #HNW werd geïntroduceerd kende ik al vele managers die hun medewerkers de boodschap gaven dat het ze niet worden afgerekend op hun aanwezigheid op kantoor, maar op het resultaat.

Dit is m.i. het begin van #HNW. Leidinggevenden die hun medewerkers de ruimte gaven om bijv. het uitwerken van een rapport thuis te doen. Die medewerkers ervaren dat het soms wel heel productief is om juist thuis te zitten. Geen geleuter aan het koffieapparaat, geen kletspraatjes van toevallige collega-voorbijgangers (hoe relevant ze soms ook zijn) en geen luidruchtige telefoongesprekken van collega’s. De start van een stukje bewustwording van medewerkers (zie boven). Ik zie het als het dominosteentje dat als eerste viel op ‘domino-day’. Volgende steentjes, volgende stappen zorgden voor een verdere uitwerking van het gedachtengoed.

Dit is mijn beleving van de opkomst van #HNW. Ik kan het niet staven. De overtuiging blijft wel dat het gehele veld van dominosteentjes in het zicht moeten zijn (holistische visie) en dat het start met leiderschap.

Dat leiderschap is vereist om de randvoorwaarden te creëren. Zo is vertrouwen een kernbegrip in de cultuur waarin #HNW kan gedijen. Ook het lef om afscheid te nemen van het beheersingsdenken is doorslaggevend.

Output

Wat lees ik steeds weer terug in de teksten over #HNW? Dat er op output gestuurd moet gaan worden wil #HNW een succes zijn. Een enorm appel op het leiderschap. Dat onderschrijf ik ook wel, maar ligt er niet een groot gevaar in het transformeren van het oude beheersingsdenken naar een nieuwe vorm die we output gestuurd noemen? Immers, stuurde je voorheen op kwantiteit, met #HNW zijn medewerkers minder goed zichtbaar (in de zin dat ze al dan niet aanwezig zijn op kantoor) en om meer grip te krijgen kan de vertaalslag naar output een detailniveau krijgen dat het inderdaad een nieuwe vorm van beheersingsdenken is.

Faciliteren

Het appel op leiderschap is m.i. daarom nog veel groter. Het vraagt een kritisch vermogen om elk radertje in de organisatie te wegen op de meerwaarde die het levert. Alle medewerkers moeten zich bewust zijn van het leveren van meerwaarde. Het gaat niet (meer) om medewerkers die hun kunstje doen en daarmee hun tijd uitzitten (ik denk dat ik er velen kan aanwijzen die met deze houding elke dag naar kantoor gaan).

Leiders moeten dat bewustzijn laten opbloeien. Bij zichzelf en de medewerkers. Wat volgt is het faciliteren en optimaliseren. En dan komen onderwerpen aan de orde als (ICT-)instrumentarium, m2 (krimp), empowerment, verbinding en motivatie en identiteit.

En deze laatste alinea is de aanleiding voor de stelling en titel van deze weblog:”#HNW is leiderschap”.

Naschrift

De beelden die ik heb van de vereiste cultuur om #HNW tot succes te brengen zijn aanleiding om nog eens terug te pakken op de ‘Global Brain’ (zie een van mijn andere blogs). Want de vereiste mindset heeft m.i. enorme gelijkenis (#HNW vs. Global Brain). Is #HNW het voorportaal van nieuwe organisatievormen waarin organisatiegrenzen steeds diffuser worden?

Wat is de kern van leiderschap?

In mijn vorige blog (onmenselijke maakbaarheid van het leiderschap) verbaas ik me over het aantal leiderschapstyperingen en een “tv-dominee” gevoel. Een gevoel dat mijn #leiderschap timeline op twitter bij mij oproept…, nog steeds oproept.

Kunnen we de hype voorbij en tot de kern komen?

De NTR doet een poging in Leiders Gezocht (#leigz). Bij #Pavlov kwam eea boven bij de aflevering over Stacey Rookhuis. Inspirerend, maar de kern nog niet gevonden.

Mijn poging om tot die kern te komen strand bij een uitspraak van Ben Tiggelaar:”Slechte leiders gebruiken het bedrijf om er beter van te worden. Goede leiders gebruiken hun capaciteiten om het bedrijf beter te maken.”

En dat lijkt wel een aardige kern, want situationeel, spiritueel, ondernemend, duurzaam, coachend, moedig, creatief, succesvol, excellent, effectief, inspirerend, dienend en innerlijk leiderschap 2.0 volgt uit die grondhouding. Ofwel: enorme drive om doelen te realiseren, gecombineerd met persoonlijke bescheidenheid. Kenmerkend voor de effectief leider, waarbij afwisselen van modellen van handelen niet geschuwd wordt.

Hoe dan ook, het is mijn poging om tot die kern te komen. Mijn vraag aan het social network om aan te scherpen.

Reageren? Graag!!

Naschrift: alweer een blog waar ik Tiggelaar quote. Niet bewust. Toch een volgende keer weer Tiggelaar, want de MBA-opleiding die hij in 1 dag kan geven (?) zal wel even genoemd worden in mijn blog over de verbinding leiderschap en MBA (en ja, Mintzberg wordt dan ook beschouwd).